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Nell’immaginario collettivo quando si parla di globalizzazione si ha la tendenza a credere che si tratti di un fenomeno unidirezionale, che in altre parole veda protagoniste solo aziende “occidentali” interessate a conquistare nuove fette di mercato in Paesi in via di sviluppo dai bassi costi produttivi e incredibili tassi di crescita. La realtà, come evidenzia il libro “Globality, competere con tutti in ogni luogo per ogni cosa” scritto da tre consulenti del Boston Consulting Group (Harold L. Sirkin, James W. Hemerling e Arindam K. Bhattacharya) una delle maggiori multinazionali della consulenza strategica di alta direzione, è un po’ diversa. Da una parte è vero, le nostre aziende si espandono verso economie ad alto potenziale. Dall’altra però, alcuni produttori locali, ormai cresciuti e alla ricerca di nuovi sbocchi, si affacciano sui nostri mercati e competono con i nostri produttori. Per gli autori del libro, quello che si sta delineando è perciò un fenomeno nuovo che si sovrappone alla globalizzazione delle nostre imprese. Tanto che, rimarcano gli autori del libro, i competitor più terribili oggi non sono più soltanto i concorrenti “tradizionali” basati nei Paesi sviluppati, ma anche le multinazionali provenienti proprio da quelle economie in rapido sviluppo verso le quali le aziende europee e americane si erano in precedenza rivolte per sostenere la loro crescita, come ad esempio Cina, India, Brasile e Messico. Queste aziende dei Paesi emergenti, si annota, si sono inizialmente avvantaggiate del basso costo della manodopera locale, che hanno usato come arma competitiva fondamentale nei confronti delle imprese dei Paesi più sviluppati. La loro espansione ha fatto aumentare in modo significativo i volumi prodotti, cosicché hanno realizzato anche un vantaggio di scala che ha contribuito ad abbattere ulteriormente i costi unitari. Le aziende occidentali, per ridurre il loro svantaggio competitivo, hanno reagito sia differenziando i propri prodotti (puntando su innovazione, tecnologia, design, personalizzazione ecc.) sia utilizzando esse stesse la delocalizzazione (e l’automazione) per ridurre i costi. I vantaggi derivanti dal basso costo della manodopera non sono però sufficienti a spiegare la crescita e l’espansione internazionale dei “global challenger”. Per riuscire a competere a livello globale, queste aziende hanno scommesso anche sull’innovazione (la BYD Company, una società cinese primo produttore al mondo di batterie ricaricabili per telefoni cellulari, negli ultimi anni ha investito pesantemente nello sviluppo di auto ibride), sui marchi, sui talenti e sulle acquisizioni.

 

La mappa della conquista

Gli esempi a sostegno della tesi sollevata dagli autori non mancano. Haier, quarto produttore di elettrodomestici al mondo, con 50mila dipendenti e 240 società controllate, è presente in tutto il globo con la sua ampia gamma di prodotti: dagli elettrodomestici ai televisori, dai lettori di DVD ai telefoni cellulari. Dopo essere entrato nel mercato europeo nel 2000 distribuendo i propri frigoriferi in Germania, ha aperto il suo quartier generale, da cui vengono dirette le operazioni nel vecchio continente, a Varese. In aggiunta all’attività commerciale, Haier ha aperto centri di ricerca, progettazione e sviluppo in Italia, Olanda, Germania e Danimarca, oltre a stabilimenti produttivi in Italia, Romania e Ucraina. Più del 96% dello staff impiegato nelle operations in Europa è di origine locale, non cinese. Cifa, azienda italiana leader in Europa nella produzione di macchine e impianti di costruzione, che in Italia ha il 70% di quota di mercato nelle betoniere e il 60% in quello delle pompe per calcestruzzo, quando è stata messa in vendita è stata acquista da due aziende cinesi interessate alla tecnologia del prodotto, alla rete distributiva, al marchio e alla reputazione. Anche Benelli, lo storico produttore di motocicli con sede a Pesaro, è stato recentemente acquisito da un gruppo cinese, Qianjiang, che conta nel paese di origine più di 14.000 dipendenti e produce più di 1 milione di motocicli ogni anno. In Benelli è stato recentemente organizzato un corso di cinese mandarino per insegnare ai dipendenti i rudimenti della lingua parlata dai nuovi proprietari. Un altro caso piuttosto famoso citato dagli autori del libro è quello di MV Augusta. Nel corso del 2004 la società, ormai oberata dai debiti, è stata acquisita dalla multinazionale malese Proton, già produttore di automobili e desiderosa di espandere la propria attività in settori affini, entrando nel mercato delle moto a elevate prestazioni direttamente nei segmenti più alti e prestigiosi, dato che MV detiene anche i marchi Cagiva e Husqvarna. L’azienda non è tuttavia riuscita a sviluppare MV Augusta come sperava e recentemente ha ceduto il pacchetto azionario a un’altra azienda straniera, questa volta occidentale: Harley Davidson. La realtà non cambia anche nel campo delle partecipazioni. Mubadala è un fondo d’investimento arabo con un portafoglio multimiliardario di partecipazioni in tutto il mondo, controllato al 100% dal governo degli Emirati Arabi. In Italia il fondo ha acquisito nel 2005 il 5% delle quote azionarie di Ferrari, diventandone inoltre sponsor ufficiale per le gare di Formula 1. Il fondo ha inoltre rilevato, nel corso del 2006, il 35% di Piaggio Aero, azienda leader nella produzione di aerei, motori e componenti aeronautici. Il suo prodotto di punta è il P180 Avanti II, caratterizzato dai motori a elica spingente e dalla particolare configurazione aerodinamica, che è il più veloce ed efficiente velivolo d’affari oggi disponibile sul mercato.

 

Resistere è possibile. A patto che…

Per vincere in un mondo ormai bi-globalizzato, anzi “Globality”, gli autori sono del parere che le aziende “occidentali” debbano seguire necessariamente tre linee guida: continuare (o intraprendere) il processo di globalizzazione, perché è un’importante opportunità di crescita; puntare sulle conoscenze specifiche di mercato e su asset locali per contrastare i global challenger, dato che Globality arriverà quasi certamente in tutti i settori; cercare opportunità di finanziamento anche al di fuori del proprio Paese, sia per sopravvivere alla crisi che per crescere. I global challenger, evidenziano gli autori, stanno infatti entrando in tutti i principali settori, anche quelli dove immagineremmo sia più difficile. Alcuni esempi: la brasiliana Natura è un leader nel mercato della cosmesi; l’ungherese Gedeon Tichter è un grande produttore di farmaci generici e non; l’indiana United Spirits è oramai il terzo produttore mondiale di superalcolici; la brasiliana JBS-Friboi è uno dei principali esportatori di carni; la cinese Goodbaby è il più grande produttore di passeggini e altri articoli per bambini.

 

Gli esempi vincenti di alcune aziende italiane

Tenere testa alla “Globality” sostengono gli autori è però possibile. A dimostrarlo sono le molte aziende italiane che si sono globalizzate, e con successo. Come Brembo, leader nella produzione di impianti frenanti per auto, che già nel 2001 ha formato la Nanjing Yuejin Automotive Brake System, joint venture con la cinese Nanjing Automobile finalizzata alla produzione di sistemi frenanti per auto e veicoli commerciali. Nel 2005 è stata formata la Brembo China Brake Systems, finalizzata a produrre e vendere freni a disco per automobili. Nel gennaio 2009 inoltre è stato inaugurato lo stabilimento di Pune, a pochi chilometri da Mumbai, in India, che ha come obiettivo la fabbricazione di sistemi di frenaggio per motocicli di piccola dimensione per il mercato locale. Oramai Brembo ha una quota del mercato indiano prossima al 50% e ha investito oltre 17 milioni di euro per sviluppare ulteriormente le sue attività in questo mercato. Un altro esempio portato, è quello di Luxottica, diventato oggi il leader mondiale degli occhiali di fascia alta, sia da sole sia da vista, proponendo modelli dei più famosi designer nazionali e internazionali, come Bulgari, Prada, Versace, Dolce e Gabbana, Ferragamo, Chanel, Burberry e altri. In totale Luxottica produce occhiali con più di 30 marchi, di cui 10 propri. Tra questi ultimi figurano Ray-Ban, il brand di occhiali da sole e vista più conosciuto e venduto al mondo – acquisito nel 1999 – e Oakley, anche questo acquisito a metà del 2008. Il controllo sulla distribuzione ha garantito all’azienda una presenza diretta nei più importanti mercati mondiali: Luxottica è leader nella vendita al dettaglio in Nord America con le catene controllate LensCrafters – acquisita nel 1995 – e Sunglass Hut – acquisita nel 2001 – così come in Australia e nel Sud Est asiatico con OPSM. A fine 2008, l’azienda ha stipulato un accordo con DLF, uno dei principali operatori immobiliari indiani. Obiettivo: aprire più di 100 negozi Sunglass Hut in India e assicurarsi una presenza di primaria importanza anche in questo mercato emergente.